Che il tema della gestione della bigliettazione nei musei italiani, e di come gestirne i ricavi e il servizio in sé, sia un tema “caldo”, lo si sa. Una questione in equilibrio tra opportunità e offerta, sfruttata dalle parti, tra consuetudini, rinnovi taciti ventennali, storture amministrative, percentuali ai concessionari (in alcuni casi fuori mercato), sovrapposizioni di servizi considerati ancora “accessori” ma oggettivamente fondamentali per il funzionamento dell’intero sistema museale.
Una questione, dunque, decisamente complessa, in cui ogni intervento di riforma (e questa notizia passata sotto traccia ne svela una parte) avrà inevitabilmente importanti ricadute, tanto in termini di lavoro a più livelli, in quanto l’intervento coinvolge una moltitudine di soggetti (con decine di concessionari e svariate migliaia di lavoratori esternalizzati), quanto sul piano più prettamente economico e fiscale. Sì, perché trattare la materia significa metter mano innanzitutto alle autonomie economiche che intercorrono tra Musei Nazionali Autonomi e DRM (Direzioni Regionali Musei). Il che significa intervenire sia nella quantificazione economica sulla riscossione che sulla gestione economica del bilancio autonomo e del conto economico consolidato regionale (questo per garantire le differenze procedurali esistenti tra Musei Autonomi e DRM, quindi nel rispetto delle procedure di back end e di versamento al MEF oggi esistenti per le DRM, e sulla base della ripartizione delle quote sul fondo di riequilibrio, come indicato dalle procedure in essere dalla DG Bilancio). Il tutto evitando frammentazioni, disomogeneità di gestione e polarizzazioni. Quindi un affaire da trattare con le dovute cautele per salvaguardare innanzitutto i servizi, gli istituti e i lavoratori coinvolti.
BIGLIETTAZIONE DEI MUSEI E SERVIZI
Tuttavia si decide di intervenire “per direttissima” a “120 giorni” e a “mezzo circolare interna”: un modus operandi che solleva non solo criticità attuative che si sommano alle criticità preesistenti, ma rischia di crearne di nuove con ricadute importanti in termini di operatività gestionale. E la opacità nella comunicazione del tutto fa sì che molte domande emergano e si rincorrano sia internamente ma anche attraverso la stampa (Il Sole 24 Ore): come sarà possibile trasferire al museo tutto il know how del servizio di biglietteria prestata dal concessionario in quattro mesi al massimo? Quale sarà il personale che dovrà prendersene carico? Verranno assunti i dipendenti in forza presso i concessionari con la clausola sociale? Con quali fondi Ales assumerà il personale necessario a svolgere il servizio di biglietteria? Vi saranno concorsi? I sindacati sono stati sentiti?
Ma anche (se non soprattutto) ci si chiede come evitare le criticità gravi a livello contrattuale, visto che rientriamo nello iure privatorum: il rapporto concessorio permette al concedente di recedere unilateralmente dal contratto? Quanto costerà al MiC questa rescissione dei contratti ad horam?
Inoltre, considerando che a oggi l’86,1% degli istituti risulta privo di una propria biglietteria online sul proprio sito web e il 77,4% dei siti web dei musei che offrono una biglietteria online rimanda a rivenditori esterni autorizzati, de facto demandando a piattaforme esterne e concessionari terzi la gestione delle operazioni di vendita e prenotazione, come si gestirà questa “transizione”? Inoltre, la piattaforma sarà in grado anche di gestire i tour operator, le prenotazioni e le biglietterie on site? I musei hanno nello staff il personale dirigente in grado in 120 giorni di fare tutto questo? Senza contare che questa piattaforma copre solo i 43 musei autonomi sui 515 MIC. Il che creerà almeno nel primo periodo ulteriore separazione tra istituti autonomi e direzioni regionali.
I PROBLEMI LEGATI ALLA NUOVA BIGLIETTAZIONE
Si evincono quindi problemi sistemici a più livelli che sostanzialmente affossano l’intero impianto dell’art.117 del Codice: da un lato rispetto alla necessità, l’opportunità e le modalità di un intervento, dall’altro rispetto a come questo debba articolarsi in una maniera che appiani le evidenti disomogeneità tra istituti senza incrementarle.
Lo abbiamo detto e ripetuto in tanti (e tanto): con un intervento del genere non si toccano solo i musei, ma un intero sistema produttivo, compresa la sua una filiera. Senza contare i rapporti tra istituti e tra gli istituti e i pubblici.
Allora le soluzioni, per funzionare, devono esser ben calibrate, scalabili, adeguate a un Paese che conta 5000 e passa musei, ognuno (quasi) con diverse peculiarità, anche giuridiche, quindi di difficile omologazione.
Un quadro generale che impone una necessaria riflessione sugli strumenti e sui servizi offerti e quelli da sviluppare nel prossimo futuro anche per le attività collaterali (audioguide, bookshop, gadget, caffetterie, prenotazioni e prevendite, ristoranti e visite guidate, virtual tour) necessarie al funzionamento dei luoghi della cultura, a cominciare proprio da quelle che riguardano i servizi di bigliettazione, prenotazione e digitali. Ora come non mai quindi non servono improvvisazione né semplificazione. Occorre leggere bene tra le righe cosa significa a monte una prospettiva del genere, non solo perseguendo la monetizzazione del patrimonio, ma l’idea stessa di servizio della cultura, che va pensata, appunto, al servizio dei musei e dei visitatori, non viceversa.
Massimiliano Zane
